サーティーワンの松山和夫会長が語る人気の秘密！坂上＆指原のつぶれない店
人気のサーティーワンアイスクリームの会長がTV出演！
今日は、みんな大好き３１（サーティーワン）アイスクリームの会長が坂上＆指原のつぶれない店に出演されるということで、サーティーワンアイスと会長さんについて調べてみました！
世界約50ヵ国・約7,500店。日本国内1,100店以上。世界中で愛されるアイスクリームの専門店。
500種類以上ものフレーバーの中から季節に合わせて常に32種類のアイスクリームが店頭に用意されています。カップやコーンだけでなく、アイスクリームサンデーやアイスクリームドリンクでもお好みのアイスクリーム!見てるだけでわくわくしますよね❗
１９４５年、アメリカで誕生したサーティワン。日本では米バスキン・ロビンス社と不二家の合弁で、７４年に東京・目黒に１号店をオープンした。マクドナルド、ケンタッキー・フライド・チキンと並ぶ、米国発の老舗チェーンです。
ここ数年で急激に店舗を増やした外食チェーンといえば、スターバックスコーヒーだが、実はそれを上回るペースで出店しているのがサーティワン。スタバは繁華街が中心だが、サーティワンは郊外ショッピングセンター（ＳＣ）に絞った出店戦略を取っている。
出店はフランチャイズ（ＦＣ）方式が中心。
しかし、これまでのサーティワンの歴史は大変な道のりだったようです！
スポンサーリンク
松山和夫会長wiki風
松山和夫
生年月日：１９３７年８月４日
１９６１年４月 明治乳業㈱入社
１９８７年９月 ボーデン・インターナショナル（ジャパン）インク社長
１９９０年７月 ボーデンジャパン㈱代表取締役社長
１９９５年３月 サーティーワンアイス代表取締役社長
２００８年１月 取締役会長
２００９年３月 取締役退任
２０１６年３月 代表取締役会長（現任）
バブル崩壊とともに去ったアイスクリームブーム。９８年には売上高はピーク時８９年の半分近い５３億円、営業利益率も２０％から１・６％にまで落ち込みました。
サーティワンのイメージ調査では「店舗が古い」「汚い」「サービスの演出がない」などさんざんな結果が。
そんなサーティワンアイスクリームを見事復活させたのが、現会長の松山和夫さん。
それでは松山会長はどのようにサーティワンを立て直したのか！
松山和夫会長は「この４月末で９００店。２年以内には１０００店、その後は１３００店を目指す」と意気込む。
折からの原料高もあり、営業利益は２０億円前後と足踏み状態が続いているが、それでもこの１０年で８倍強も拡大した。
その急成長の裏には、身を切って挑んだ大改革があった。
どん底時代真っただ中の９５年、社長に就任したのが松山会長だ。「本部は商品を卸せばいいという考え。店舗のサポート態勢もなく、オーナーから『本部が加盟店を食い物にしている』という声も上がり、本部とＦＣは対立関係に近かった」と松山会長は当時の様子を語る。
米本社は宣伝費を削れと要求してくる。宣伝費を削ればさらに客足は遠のき、店の売り上げも減る。ＦＣオーナーは対策を打たない本部に不信感を募らせる–。
負の連鎖にドップリはまっていた。「やっと出した利益も本部への支払いで持っていかれる。
この最悪状況を脱するため、松山会長は抜本的な改革を決意。まず手を付けたのが、本部とＦＣの「共存共栄」を構築し直すことだった。
ＦＣビジネスでいちばんの火種が本部の儲けすぎ。適正な利潤を確保して、あとはＦＣに還元する……。ＦＣ向け商材卸値の掛け率を５０％から３８％に下げる代わり、売上高に応じて８％のロイヤルティを設定する。加盟店にとっては差し引き４％の粗利改善となる。１～２年の間は本部に利益は出ないが、ＦＣへのインセンティブ強化は避けて通れない、と
米本社ＣＥＯに直訴、承認を取り付けた。このＦＣ体系変更をもって００年４月、改革はスタートした。
目玉の一つが店舗の改装だ。通常のＦＣ方式では、改装費用はオーナーが負担する。
だが業績不振が長引き、疲弊したオーナーにその余裕はない。あえて実入りを削ってＦＣ側の利益率を引き上げた目的の一つに、この店舗改装の促進があった。
金銭的な助成も拡充する。オーナーが２号店、３号店を出す際は、約３００万円の看板代を本部が負担。改装費用も最大２分の１を工面する。多店舗経営のオーナーには販売奨励金をキックバック。外食大手でここまで手厚い助成は例がない。
その費用捻出に、本部はそれまでの半分の面積のオフィスへ移転、地方事務所も閉鎖して家賃を切り詰めた。メニューは５５種類から３５種類に削減、製造過程の合理化を行う。外部に委託していた冷凍倉庫での作業も、本部社員が行うようにした。
スポンサーリンク
松山会長の戦略が売り上げと店舗数を増やす
負の連鎖にドップリはまっていた。「やっと出した利益も本部への支払いで持っていかれる。
この最悪状況を脱するため、松山会長は抜本的な改革を決意。まず手を付けたのが、本部とＦＣの「共存共栄」を構築し直すことだった。
ＦＣビジネスでいちばんの火種が本部の儲けすぎ。適正な利潤を確保して、あとはＦＣに還元する……。ＦＣ向け商材卸値の掛け率を５０％から３８％に下げる代わり、売上高に応じて８％のロイヤルティを設定する。加盟店にとっては差し引き４％の粗利改善となる。１～２年の間は本部に利益は出ないが、ＦＣへのインセンティブ強化は避けて通れない、と
米本社ＣＥＯに直訴、承認を取り付けた。このＦＣ体系変更をもって００年４月、改革はスタートした。
目玉の一つが店舗の改装だ。通常のＦＣ方式では、改装費用はオーナーが負担する。
だが業績不振が長引き、疲弊したオーナーにその余裕はない。あえて実入りを削ってＦＣ側の利益率を引き上げた目的の一つに、この店舗改装の促進があった。
金銭的な助成も拡充する。オーナーが２号店、３号店を出す際は、約３００万円の看板代を本部が負担。改装費用も最大２分の１を工面する。多店舗経営のオーナーには販売奨励金をキックバック。外食大手でここまで手厚い助成は例がない。
その費用捻出に、本部はそれまでの半分の面積のオフィスへ移転、地方事務所も閉鎖して家賃を切り詰めた。メニューは５５種類から３５種類に削減、製造過程の合理化を行う。外部に委託していた冷凍倉庫での作業も、本部社員が行うようにした。
東洋経済オンラインより抜粋
こうした基盤を整えて、社長と副社長とが約２００人の加盟店オーナー全員と面接、３年以内に店舗を改装する計画を実現させていった。
歯車は回り出した。２年後の０２年には改装効果が表れ始め、店舗数も純増に転じる。
当時、世はＳＣの出店ラッシュ。ＳＣにとってアイスクリーム店は需要が高い業態だ。厨房いらずで坪当たり売り上げ単価が高く、家賃収入の歩合がよい。サーティワンにとってもＳＣは好都合。集客力があり、過去のデータから売り上げのメドがつき、オーナーへの出店提案もしやすい。そのため新規出店のほぼすべてをＳＣ内に絞り込んだ。ＳＣとの信頼関係が高まるにつれ、出店時には決まってサーティワンに声がかかるようになった。００年に１１３店だったＳＣ店舗は、０７年末には５倍の５９７店にまで増えている。
出店に際し重視したのは、「独自性」だ。ＳＣ側の悩みは、テナントにチェーン店が増えると近隣のライバル店とダブってしまい、来店客が飽きてしまうこと。通常、大手外食チェーンは出店費用を抑えるため、店舗形態や内装を統一する。そこでサーティワンは店舗のロゴ以外は各店の自由度を高める方針を採った。
丸い看板を天井からつるす、広く見せるために鏡を置く、間接照明で柔らかな明るさを出す、パティオを作ってウッドデッキを置く、等々。ＳＣで人気の高いサンデーを出すなどメニューも工夫した。加盟店は裁量が増せば責任感も増す。業績のよい店舗はオーナーの間で話題となり、アイデアに詰まったオーナーが自主的に見学に訪れ、自店の参考にするといった好循環が生まれた。
店舗ごとの独自性を生む仕組みはほかにもある。アイスクリームの販売価格を上下３０円の範囲内で店舗側が自由に設定できるのだ。本来、本部は加盟店に希望小売価格は提示できても、販売価格を指定することは独占禁止法で制限されている。マクドナルドなど一部チェーンで本部主導の地域別価格を導入しているが、サーティワンの場合は店舗側が自主裁量で決定できるのが最大の特徴。テナント料が割高な店舗は、商品価格に上乗せして採算を維持することも可能になるのだ。
さらに、サービス面では、「サプライズ」改革を展開した。
０６年以降、９月中旬から１０月末に実施しているキャンペーン「ワンダフルハロウィン」では、期間限定商品を投入し、店内の装飾も従業員の衣装もハロウィン一色。アイスクリーム需要が細る秋口の販促策だが、店長を集めて行う事前の研修会では、本部スーパーバイザーが仮装して迎える。店長のサプライズが顧客のサプライズへつながっていく。
アイスクリームという商品は、天候や世相の浮き沈みで売り上げが左右される。マーケティングが効かないからこそ、「楽しい」「買いたい」という気分を盛り上げる。
さらにSNSを駆使した戦略やキャンペーン、「アイスクリームの日」31の日など楽しくなるサービスも提供‼️
こんな紆余曲折を経て、今私達は美味しいアイスクリームが食べられるのですね❤️
ちなみにうちの娘もポッピングシャワーが大好きです‼
あ、私も🎵(笑)