サーティーワンの松山和夫会長が語る人気の秘密と経営戦略!坂上&指原のつぶれない店

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サーティーワンの松山和夫会長が語る人気の秘密!坂上&指原のつぶれない店

人気のサーティーワンアイスクリームの会長がTV出演!

今日は、みんな大好き31(サーティーワン)アイスクリームの会長が坂上&指原のつぶれない店に出演されるということで、サーティーワンアイスと会長さんについて調べてみました!

世界約50ヵ国・約7,500店。日本国内1,100店以上。世界中で愛されるアイスクリームの専門店。
500種類以上ものフレーバーの中から季節に合わせて常に32種類のアイスクリームが店頭に用意されています。カップやコーンだけでなく、アイスクリームサンデーやアイスクリームドリンクでもお好みのアイスクリーム!見てるだけでわくわくしますよね❗

1945年、アメリカで誕生したサーティワン。日本では米バスキン・ロビンス社と不二家の合弁で、74年に東京・目黒に1号店をオープンした。マクドナルド、ケンタッキー・フライド・チキンと並ぶ、米国発の老舗チェーンです。

ここ数年で急激に店舗を増やした外食チェーンといえば、スターバックスコーヒーだが、実はそれを上回るペースで出店しているのがサーティワン。スタバは繁華街が中心だが、サーティワンは郊外ショッピングセンター(SC)に絞った出店戦略を取っている。
出店はフランチャイズ(FC)方式が中心。
しかし、これまでのサーティワンの歴史は大変な道のりだったようです!

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松山和夫会長wiki風

松山和夫

生年月日:1937年8月4日

1961年4月 明治乳業㈱入社

1987年9月 ボーデン・インターナショナル(ジャパン)インク社長

1990年7月 ボーデンジャパン㈱代表取締役社長

1995年3月 サーティーワンアイス代表取締役社長

2008年1月 取締役会長

2009年3月 取締役退任

2016年3月 代表取締役会長(現任)

バブル崩壊とともに去ったアイスクリームブーム。98年には売上高はピーク時89年の半分近い53億円、営業利益率も20%から1・6%にまで落ち込みました。
サーティワンのイメージ調査では「店舗が古い」「汚い」「サービスの演出がない」などさんざんな結果が。
そんなサーティワンアイスクリームを見事復活させたのが、現会長の松山和夫さん。
それでは松山会長はどのようにサーティワンを立て直したのか!

松山和夫会長は「この4月末で900店。2年以内には1000店、その後は1300店を目指す」と意気込む。
折からの原料高もあり、営業利益は20億円前後と足踏み状態が続いているが、それでもこの10年で8倍強も拡大した。
その急成長の裏には、身を切って挑んだ大改革があった。

どん底時代真っただ中の95年、社長に就任したのが松山会長だ。「本部は商品を卸せばいいという考え。店舗のサポート態勢もなく、オーナーから『本部が加盟店を食い物にしている』という声も上がり、本部とFCは対立関係に近かった」と松山会長は当時の様子を語る。

米本社は宣伝費を削れと要求してくる。宣伝費を削ればさらに客足は遠のき、店の売り上げも減る。FCオーナーは対策を打たない本部に不信感を募らせる–。

負の連鎖にドップリはまっていた。「やっと出した利益も本部への支払いで持っていかれる。
この最悪状況を脱するため、松山会長は抜本的な改革を決意。まず手を付けたのが、本部とFCの「共存共栄」を構築し直すことだった。

FCビジネスでいちばんの火種が本部の儲けすぎ。適正な利潤を確保して、あとはFCに還元する……。FC向け商材卸値の掛け率を50%から38%に下げる代わり、売上高に応じて8%のロイヤルティを設定する。加盟店にとっては差し引き4%の粗利改善となる。1~2年の間は本部に利益は出ないが、FCへのインセンティブ強化は避けて通れない、と
米本社CEOに直訴、承認を取り付けた。このFC体系変更をもって00年4月、改革はスタートした。
目玉の一つが店舗の改装だ。通常のFC方式では、改装費用はオーナーが負担する。

だが業績不振が長引き、疲弊したオーナーにその余裕はない。あえて実入りを削ってFC側の利益率を引き上げた目的の一つに、この店舗改装の促進があった。
金銭的な助成も拡充する。オーナーが2号店、3号店を出す際は、約300万円の看板代を本部が負担。改装費用も最大2分の1を工面する。多店舗経営のオーナーには販売奨励金をキックバック。外食大手でここまで手厚い助成は例がない。
その費用捻出に、本部はそれまでの半分の面積のオフィスへ移転、地方事務所も閉鎖して家賃を切り詰めた。メニューは55種類から35種類に削減、製造過程の合理化を行う。外部に委託していた冷凍倉庫での作業も、本部社員が行うようにした。

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松山会長の戦略が売り上げと店舗数を増やす

負の連鎖にドップリはまっていた。「やっと出した利益も本部への支払いで持っていかれる。
この最悪状況を脱するため、松山会長は抜本的な改革を決意。まず手を付けたのが、本部とFCの「共存共栄」を構築し直すことだった。

FCビジネスでいちばんの火種が本部の儲けすぎ。適正な利潤を確保して、あとはFCに還元する……。FC向け商材卸値の掛け率を50%から38%に下げる代わり、売上高に応じて8%のロイヤルティを設定する。加盟店にとっては差し引き4%の粗利改善となる。1~2年の間は本部に利益は出ないが、FCへのインセンティブ強化は避けて通れない、と
米本社CEOに直訴、承認を取り付けた。このFC体系変更をもって00年4月、改革はスタートした。
目玉の一つが店舗の改装だ。通常のFC方式では、改装費用はオーナーが負担する。

だが業績不振が長引き、疲弊したオーナーにその余裕はない。あえて実入りを削ってFC側の利益率を引き上げた目的の一つに、この店舗改装の促進があった。
金銭的な助成も拡充する。オーナーが2号店、3号店を出す際は、約300万円の看板代を本部が負担。改装費用も最大2分の1を工面する。多店舗経営のオーナーには販売奨励金をキックバック。外食大手でここまで手厚い助成は例がない。
その費用捻出に、本部はそれまでの半分の面積のオフィスへ移転、地方事務所も閉鎖して家賃を切り詰めた。メニューは55種類から35種類に削減、製造過程の合理化を行う。外部に委託していた冷凍倉庫での作業も、本部社員が行うようにした。

東洋経済オンラインより抜粋

こうした基盤を整えて、社長と副社長とが約200人の加盟店オーナー全員と面接、3年以内に店舗を改装する計画を実現させていった。
歯車は回り出した。2年後の02年には改装効果が表れ始め、店舗数も純増に転じる。
当時、世はSCの出店ラッシュ。SCにとってアイスクリーム店は需要が高い業態だ。厨房いらずで坪当たり売り上げ単価が高く、家賃収入の歩合がよい。サーティワンにとってもSCは好都合。集客力があり、過去のデータから売り上げのメドがつき、オーナーへの出店提案もしやすい。そのため新規出店のほぼすべてをSC内に絞り込んだ。SCとの信頼関係が高まるにつれ、出店時には決まってサーティワンに声がかかるようになった。00年に113店だったSC店舗は、07年末には5倍の597店にまで増えている。
出店に際し重視したのは、「独自性」だ。SC側の悩みは、テナントにチェーン店が増えると近隣のライバル店とダブってしまい、来店客が飽きてしまうこと。通常、大手外食チェーンは出店費用を抑えるため、店舗形態や内装を統一する。そこでサーティワンは店舗のロゴ以外は各店の自由度を高める方針を採った。
丸い看板を天井からつるす、広く見せるために鏡を置く、間接照明で柔らかな明るさを出す、パティオを作ってウッドデッキを置く、等々。SCで人気の高いサンデーを出すなどメニューも工夫した。加盟店は裁量が増せば責任感も増す。業績のよい店舗はオーナーの間で話題となり、アイデアに詰まったオーナーが自主的に見学に訪れ、自店の参考にするといった好循環が生まれた。
店舗ごとの独自性を生む仕組みはほかにもある。アイスクリームの販売価格を上下30円の範囲内で店舗側が自由に設定できるのだ。本来、本部は加盟店に希望小売価格は提示できても、販売価格を指定することは独占禁止法で制限されている。マクドナルドなど一部チェーンで本部主導の地域別価格を導入しているが、サーティワンの場合は店舗側が自主裁量で決定できるのが最大の特徴。テナント料が割高な店舗は、商品価格に上乗せして採算を維持することも可能になるのだ。
さらに、サービス面では、「サプライズ」改革を展開した。
06年以降、9月中旬から10月末に実施しているキャンペーン「ワンダフルハロウィン」では、期間限定商品を投入し、店内の装飾も従業員の衣装もハロウィン一色。アイスクリーム需要が細る秋口の販促策だが、店長を集めて行う事前の研修会では、本部スーパーバイザーが仮装して迎える。店長のサプライズが顧客のサプライズへつながっていく。
アイスクリームという商品は、天候や世相の浮き沈みで売り上げが左右される。マーケティングが効かないからこそ、「楽しい」「買いたい」という気分を盛り上げる。

さらにSNSを駆使した戦略やキャンペーン、「アイスクリームの日」31の日など楽しくなるサービスも提供‼️

こんな紆余曲折を経て、今私達は美味しいアイスクリームが食べられるのですね❤️

ちなみにうちの娘もポッピングシャワーが大好きです‼
あ、私も🎵(笑)

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